《模範領導》書評

理念一：以身作則 —— 先搞清楚「你係邊個」，再做到「言出必行」 你要領導人，首先要領導自己。團隊成員想問你嘅第一個問題，往往唔係「你要我做咩」，而係「你係邊個？你信啲咩？」

如果你連自己嘅核心價值觀都講唔清楚，你點樣期望別人信服你？書中提到一項針對經理人價值觀嘅「四象限研究」，數據非常反直覺： 大家估下，一間公司入面，邊班員工對公司嘅承諾度（Commitment）最高？係咪對公司價值觀最熟悉嗰班？ 錯。數據顯示，最清楚「個人價值觀」嘅人，承諾度先係最高。 如果你只係死背公司嘅使命，但連自己內心把尺都冇，你嘅投入度其實同嗰啲完全唔知公司做緊乜嘅人差唔多。唯有當你清楚自己把尺，再發現同公司嘅價值觀吻合，你嘅承諾度先會堅若磐石。

搵到自己把尺之後，第二步就係 DWYSYWD (Do What You Say You Will Do) —— 說到做到。

講個真實案例。澳洲 Optus 電訊公司面臨轉型，高管 Tyrone O'Neill 決定要推動「以客為先」嘅新文化。佢要求內部團隊親自打電話做顧客滿意度調查。可想而知，班下屬怨聲載道：「我哋平時邊使做呢啲㗎，搵藉口推咗佢啦。」 Tyrone 冇發脾氣，佢點做？佢自己落場打。就算收工後，佢都親自打電話，甚至週末去做「神祕顧客」，星期一返到Office同大家分享心得。 結果？下屬心服口服，全面配合。記住一條黃金定律：只要求別人做，你自己願意做嘅事。有時最遙遠嘅距離，就係由你把口，到你對腳。

理念二：喚起共同願景 —— 將「我」嘅夢想，變成「我哋」嘅未來 領導者嘅舞台喺未來。哈佛大學心理學教授 Daniel Gilbert 講過，人類大腦最犀利嘅地方，就係一台「預判機器」，我哋會不斷去想像未來。

如果你想人哋死心塌地跟你走，你必須要勾勒出一個令人興奮嘅未來。但呢度有個陷阱：好多主管以為願景就係由上而下嘅 Target，例如「下年 KPI 要增長 20%」。對唔住，冇人會為咗你嘅 KPI 而熱血沸騰。

願景，唔係逼人接受，而係要「喚醒」。你要將焦點由「我」轉移到「我哋」。

你睇下馬丁路德金（Martin Luther King Jr.）篇經典演說，點解到今日依然感動人心？研究發現，佢用咗大量「影像式語言」。佢唔係用冷冰冰嘅數據講種族平權有幾重要，佢係講：「我夢想有一日，喺喬治亞州嘅紅山上，昔日奴隸嘅兒子能夠同昔日奴隸主嘅兒子坐埋一齊，共敘兄弟情誼。」

書入面嘅研究亦證實：當開發團隊聽到願景係「我哋嘅玩具會令小朋友瞪大眼睛，笑聲不斷，父母會面露微笑」，比起聽到「我哋嘅玩具會令顧客滿意」，前者激發出嘅成果遠遠大於後者。 所以，同團隊傾偈時，唔好只講數字。要用具畫面感嘅語言，將你嘅願景同佢哋嘅人生抱負連結起嚟。你要令佢哋覺得，幫你贏，其實就係幫緊佢哋自己贏。

理念三：促使他人行動 —— 絕對嘅放權，換來絕對嘅信任 要成就非常之事，一個人單打獨鬥係冇可能嘅。你需要嘅，係極度扎實嘅互信。但信任點嚟？信任源於你願意放低身段。

書中提到一位高管 Bobby 嘅故事。佢空降到一間啱啱經歷完大裁員嘅公司。當時成個部門士氣低落，充滿不安全感，內部鬥爭極其嚴重。面對呢個爛攤子，新官上任嘅 Bobby 冇立刻大刀闊斧搞改革，亦冇攬權去證明自己有幾叻。

佢頭一個月做嘅事，就係同每一位成員坐低「傾偈」。佢一對一咁去問、去聽，了解每個人想要咩、鍾意做咩。佢從來唔扮萬事通，反而虛心向團隊請教。佢徹底將權力下放，聽取大家嘅意見。 結果呢？當對話由孤立嘅防禦，變成開放嘅合作，團隊由一盤散沙變成一支勁旅。

點解？因為當你用行動話畀下屬知：「我信你，呢件事交畀你話事。」佢哋就唔會再覺得自己只係一粒無足輕重嘅螺絲釘。你越將聚光燈打落下屬身上，你個舞台就越壯大。如果你只係想做最叻嗰個，你只會養出一班聽話但唔用腦嘅機器。

想促使他人行動，由聽日返工開始，試下問「目的性問題」。唔好問：「你今日做咗咩幫公司慳錢？」試下問：「你今日同邊個同事合作搞掂咗個大Project？」你問嘅問題，決定咗團隊嘅視角。

理念四：鼓舞人心 —— 拒絕冷冰冰，用故事與肯定驅動大腦 攀峰嘅過程一定係艱辛嘅，人會攰，會想放棄。呢個時候，領導者就要做「啦啦隊隊長」。但鼓舞人心，唔係叫你求其講句「Good job」就算。

腦神經科學話畀我哋知，語言係有實質力量嘅。《言語可以改變你的大腦》一書指出，正面嘅言語會強化大腦前額葉，提升認知同適應力；而敵意、憤怒嘅用語，會令大腦進入防禦模式，直接關閉邏輯推理區域。你鬧得越勁，下屬個腦就轉得越慢。

咁點樣激勵最有效？答案係：講故事。

世界銀行（World Bank）嘅知識管理部主任 Steve Denning 曾經試過無數方法去改變員工行為。圖表？令人困惑；政策聲明？冇人想睇。最後佢發現：只有故事，先可以真正令人信服並改變行為。 當你想讚一個員工，唔好只係派封Email。喺開會時，講出佢嘅故事：「上星期三，個客發脾氣，Mary 冇退縮，佢用咗足足兩個鐘頭耐心解答，最後個客不但冇Cut單，仲加碼簽多張約。Mary 展現咗我哋公司最核心嘅價值。」

表揚必須具體、針對個人，並且將行為同公司價值觀綁定。當你不斷講呢啲「小勝利」嘅故事，你其實就係為成個團隊建立緊成功嘅標準。

總結： 第一，以身作則，清楚自己把尺，講得出做得到； 第二，喚起共同願景，用畫面感將「我」變成「我哋」； 第三，促使他人行動，用放權同聆聽去建立互信； 第四，鼓舞人心，用正面故事驅動大腦，慶祝每一個小勝利。

「頭銜只能為你換來服從，唯有真實的自我與共鳴，才能為你贏得誓死追隨。領導，從來不是關於你個人有多強大，而是關於你能讓身邊的人，變得多強大。」